lohnende Wege gegen Termindruck bzw. Termindruck in der Projektorganisation

Termindruck in der Projektorganisation beseitigen? So finden Sie die lohnendsten Ansatzpunkte

Sehr selten nur beobachten wir, dass ein Projektauftrag (= die „Arbeit“) ruhig und rückfragefrei durch ein Unternehmen fließt. Termindruck ist im Projektgeschäft im Maschinenbau, Anlagenbau, Engineering, IT usw. oft völlig normal und führt zu einem ganz typischen Verhalten: Auf anhaltenden bzw. stetig steigenden Termindruck bzw. Zeitdruck reagieren Unternehmen intuitiv mit Personalsuche: Setzt die Arbeitsmenge die bisherige Belegschaft unter Druck, muss die Arbeit eben auf mehr Schultern verteilt werden – es braucht mehr Leute. Diese Reaktion ist immer risikoreich und oft teuer.

Das ist oft kontraproduktiv, denn bei Personalwachstum unter Druck passiert üblicherweise genau das Gegenteil: Zuallererst ist es nicht ganz einfach, neue, passende Mitarbeiter zu finden. Wunschkandidaten brauchen die Omnipotenz aus technischer Erfahrung, Kenntnis der betrieblichen Gegebenheiten, alter Aufträge usw. So unmöglich das klingt, so schwer und aufwendig ist die Suche. Und ist dann Verstärkung eingestellt, bindet die Einarbeitung Zeit der erfahrenen Kollegen. Die Konsequenz: Es bleibt noch mehr liegen, der Termindruck steigt weiter. Dabei ist der erlebte Termindruck bzw. Zeitdruck kein Symptom für zu wenig Personal. In nahezu allen Fällen ist es schlicht der Hinweis auf mangelhafte Arbeitsteilung. Erleben Sie im Unternehmen Termindruck, Rückfragen und steigende bzw. unsichere Bearbeitungsdauern? Dann ist dieser Beitrag nützlich für Sie!

Weniger Termindruck in der Projektorganisation

Dieser Beitrag beschreibt einen erprobten Weg zur Ermittlung der lohnendsten Ansatzpunkte, mit denen Sie die Durchlaufzeit in der Projektorganisation (= Konstruktion, Disposition und Einkauf) entscheidend verringern können.

Lesen Sie, wie Sie Schwachstellen der Arbeitsteilung und Verzögerungsherde in Ihrem Unternehmen finden, um die Durchlaufzeit der Aufträge zu reduzieren. Messen Sie die Zeitverschwendung und berechnen Sie die damit verbundenen Kosten, bzw. hängen der Zeitverschwendung ein „Preisschild“ an. Die Praxis zeigt: Anwender der von uns beschriebenen Maßnahmen verkürzen die Durchlaufzeit oft um mindestens ein Drittel. Rechnen Sie nach, wie viele Wunschkandidaten Sie dafür nicht neu einstellen und einarbeiten müssen. Besser noch: rechnen Sie nach, wie viel mehr Ihr bereits eingearbeitetes und erfahrenes Personal entspannt „wuppen“ könnte.

Die typische Ausgangssituation

Die Projektorganisation – also Konstruktion, Disposition, Einkauf – wird bei Großaufträgen und in Wachstumssituationen besonders in Anspruch genommen. Insbesondere in diesen Situationen wird Termindruck bzw. Zeitdruck deutlich spürbar. Spätestens, wenn der Kessel so unter Druck steht, dass ernste Konsequenzen drohen – Beschwerden und/oder Fehler nehmen zu – reagieren Unternehmen typisch: Die Arbeit wird auf mehr Schultern verteilt. Es kommt zu Überstunden oder Neueinstellungen. Beides führt kurzfristig zum selben Ergebnis: die Last für die Belegschaft wird erhöht. Die Konsequenz: Noch mehr Termindruck!

Wollen Sie Zusagen an Kunden nachhaltig einhalten, braucht es offenbar einen anderen Weg. Sie wollen jeden genannten Termin vorhersagbar und zuverlässig einhalten können. Immer. Die Devise heißt: Vorhersagbarkeit für Umsatz und Auslastung. Bei herrschendem Termindruck bedeutet das im Umkehrschluss, dass die Projektorganisation produktiver werden muss. Was zunächst paradox klingt: das hat sehr wenig damit zu tun, dass die Belegschaft mehr oder schneller arbeiten muss. Die Praxis zeigt, dass der lohnendste Weg ein anderer ist: Finden Sie die Schwachstellen der Arbeitsteilung  und organisieren Sie die künftige Arbeitsteilung ohne diese Schwachstellen. Nachfolgend unser Weg – in der Praxis sehr bewährt.

Auftragsklärung – Betrachtungsumfang und Ziel festlegen

Dämmen Sie vermeidbare Diskussionen ein: Veränderung braucht Rückendeckung, einen „Sponsor“. Deshalb klären Sie mit dem TOP-Management ab, was zu Ihrem Auftrag, d.h. dem Betrachtungsumfang gehört und was nicht. Beschreiben Sie Ziel und Betrachtungsumfang. Klar und deutlich. 

Ein Beispiel: Nehmen wir an, Ihr Betrachtungsumfang ist die gesamte Projektorganisation, durch die Projektaufträge hindurch fließen. Dieser Fluß beginnt z.B. mit der Übergabe der Beschreibung des technischen Auftragsumfangs an die Auftragskonstruktion und endet mit der Übergabe des produktionsbereiten Auftrags inklusive Kaufteile an die Produktion. 

Ein anderes Beispiel: Wollen Sie das Beschaffungsmanagement, d.h. den Einkauf verändern, beginnt der Betrachtungsumfang für jeden einzelnen Projektauftrag mit der Übergabe von Bedarfsstückliste und -terminen an den Einkauf und endet mit der Meldung der zuverlässigen Verfügbarkeit der auftragsnotwendigen Teile just in time.

Die Vorgehensweise: diese 5 Schritte haben sich bewährt

Ist die Auftragsklärung erledigt, rücken Sie die Durchlaufzeit jedes Projektauftrags durch die Projektorganisation in den Fokus: messen Sie für jeden Auftrag, wann er in den Betrachtungsumfang eintritt und wann er diesen „im notwendigen Zielzustand“ – d.h. vollständig bearbeitet – wieder verlässt. Sie messen das Eingangs- und Abschlussdatum für den Betrachtungsumfang. Vergessen Sie nicht, die bereits in Arbeit befindlichen Aufträge. Auf diese Weise ermitteln Sie die Durchlaufzeit für jeden Projektauftrag. Ab jetzt messen Sie kontinuierlich und beobachten die Entwicklung bei konsequenter Anwendung der folgenden Schritte: Ihr Ergebnis: Sie werden schneller. Sie lernen. Und Sie werden noch schneller. Termindruck ade. Genau genommen sind die im folgenden kommenden Maßnahmen „nur“ ein paar Veränderungen an der Arbeitsteilung Ihrer Projektorganisation. Der Zeit- und Produktivitätsgewinn hingegen spricht für sich. Viel Erfolg!

Schritt 1: Vorbereitung – das richtige Team zusammenstellen und „ausrichten“

Zuerst benötigen Sie ein Projektteam. Üblicherweise ist jeder im Betrachtungsumfang enthaltene Arbeitsschritt durch Mitarbeiter vertreten. Hinzu kommt ein Moderator außerhalb der „Befehlskette“ des Unternehmensbereichs. Letzterer sorgt dafür, dass „disziplinarisches Gefälle“ nicht im Wege steht. Die Praxis zeigt, dass für disziplinarisch untergeordnete Mitarbeiter immer ein gefühltes Gefälle besteht – egal, wie offen und partnerschaftlich das Management aus seiner Sicht mit den Mitarbeitern unterwegs ist. Völlige Offenheit bzw. Konfrontation „von unten nach oben“ ist für Mitarbeiter unangenehm und wird oft vermieden. Das Gefälle ist schädlich für die Offenheit, die das Unternehmen für erfolgreiche Veränderung braucht.  

Nun braucht das Projektteam Klarheit über die Aufgabe. Das Management informiert über die Auftragsklärung und stellt den Betrachtungsumfang vor. Wichtig: Es wird informiert, nicht diskutiert! Jedes Mitglied des Projektteams nennt seinen bisherigen Anteil an Arbeitsschritten im Betrachtungsumfang und seine internen und externen „Vorlieferanten“ sowie „Kunden“. Im Anschluss visualisiert das Team alles auf einer Pinwand. Nennen wir diese Visualisierung die  „Landkarte“ des Betrachtungsumfangs. Im Ergebnis gewinnen Sie Klarheit bei kommenden Diskussionen über Arbeitsbereiche, Grenzen, Relevanz. Das Team bleibt effizient. 

Schritt 2: Abläufe – Aktivitäten und Beteiligte erfassen

In diesem Schritt ermittelt das Team die Abläufe im Betrachtungsumfang. Grundsätzlich gibt es bis zu vier Möglichkeiten, wie Arbeit den Betrachtungsumfang durchläuft: 

  1. die Annahme des Managements
  2. die Vorgabe aus dem QM-Handbuch 
  3. der tatsächliche Ablauf 
  4. der bestmögliche Ablauf 

Das Team ermittelt den tatsächlichen Ablauf (3.). Voraussetzung: die o.g. Vorbereitung ist erfolgt.

Bei der Durchführung dieses Schrittes ist es wichtig, dass das Team die Arbeit „vor Ort“ erlebt und begleitet. Immer wieder hören wir vom Management, dass die Abläufe bekannt – vgl. oben – (1.) und/oder dokumentiert (2.) sind. Und jedes Mal erleben wir, dass die Vor-Ort-Untersuchung (3.) Unterschiede zu Tage fördert. Deshalb: So wie die Projektaufträge bzw. die Arbeit im Betrachtungsumfang fließt, geht das Team diesen Fluss entlang und nimmt zunächst z.B. die folgenden Informationen für jeden Arbeitsschritt im Betrachtungsumfang auf:

  • Wer tut was in welcher Reihenfolge (sequentielle und parallele Schritte vermerken)?
  • Wo kommen zur Bearbeitung notwendige Informationen her?
  • Gibt es Unterbrechungen?
  • Was genau passiert mit den Arbeitsergebnissen eines Schritts?
  • Welche Hindernisse sind auffällig?

Oft kommen bekommt das Team beim Durchgehen vor Ort schon die ersten Fragezeichen: ‚Warum laufen die Dinge so, wie sie laufen?‘ Widerstehen Sie hier jedoch in jedem Fall der Versuchung, sofort Veränderungen zu diskutieren. Schreiben Sie Ihre Beobachtung auf eine „Ideen-Liste“ auf – der richtige Zeitpunkt kommt noch. Geduld, bitte. Später. Noch etwas: es ist wichtig, dass die in der Auftragsbearbeitung eingebundenen Mitarbeiter vom Projektteam offen informiert werden. Ziel ist es, Ängste abzubauen. Bei der Vor-Ort-Untersuchung geht es um Verstehen, nicht um Kontrolle. Nach dem ersten Durchgang aktualisiert das Team die Landkarte.

Wenn das Team im ersten Durchgang die wesentlichen Ablaufschritte verstanden und visualisiert hat, lohnt die Investition in einen zweiten Durchgang. In diesem will das Projektteam genau verstehen, welche Informationen jeder Arbeitsschritt benötigt und wo diese Informationen herkommen. Nach dem zweiten Durchgang kehrt das Projektteam wieder zurück zur Landkarte. Ziel ist es, aufgrund der Vor-Ort-Beobachtung eine gemeinsame Sicht auf die Arbeitsschritte des Betrachtungsumfangs zu finden und zu visualisieren. Beherrschbar sind 5-10 wesentliche Arbeitsschritte im Betrachtungsumfang. In Sonderfällen vielleicht 15, jedoch nicht mehr. Fügen Sie auch die Ideen-Liste der Visualisierung hinzu.

Das Ergebnis dieses Schrittes ist eine klare Übersicht der Organisation bzw. der Arbeitsschritte des Betrachtungsumfangs. Der gelebte Betrachtungsumfang. Keine Meinung, sondern der Ist-Zustand = der tatsächliche Ablauf – vgl. oben: (3.). Eine gute Grundlage.  

Schritt 3: Leistung – Arbeit im System messen

Auch in diesem Schritt geht das Team wieder „vor Ort“. Bislang haben Sie die Organisation geklärt, jetzt wird die Arbeit gemessen. Im Fokus stehen Ist-Werte für Zeit und Qualität. Bevor Sie sich die Frage stellen, was genau Sie messen und aufnehmen wollen – folgende Kennzahlen haben sich in der Praxis bewährt:

  • Durchlaufzeit für jeden Arbeitsschritt (Verweildauer eines Auftrags/einer Aufgabe, vgl. oben: „die Vorgehensweise“)
  • Bearbeitungszeit inkl. Rückfragen/Austausch, ohne Wartezeit/Verzögerungen
  • Anteil der Bearbeitungsaufträge ohne Rückfrage- oder Nacharbeitsbedarf
  • WIP (= „work in progress“, Menge der in Arbeit befindlichen Aufgaben inkl. Eingangsstapel) 
  • Arbeitsregeln (Stapelverarbeitung, Systemverfügbarkeit, anwesenheitsbedingte Zeiten)
  • Informationsfluss (woher Datenbezug, wohin Datenlieferung, -speicherung)

Fakten schlagen die Intuition: Messen ist wesentlich besser, genauer als schätzen. ((vgl. Schritt 2 „Abläufe“ – nicht (1.) oder (2.), sondern (3.) ist der Auftrag)) Deshalb: machen Sie sich die Arbeit und gehen Sie vor Ort! Sobald Sie die Daten haben, visualisieren Sie – erweitern Sie die Landkarte. 

Das Ergebnis dieses Schrittes: Sie sehen nun, wo welche Arbeit im Betrachtungsumfang liegt, wie lange diese liegt und wieviel Zeit davon tatsächlich zur Bearbeitung genutzt wird. Der Rest ist Liegezeit. Oft totes Kapital. Tipp: schauen Sie sich den Informationsfluss und die eingesetzte Software an. In der Praxis sehen wir oft Einbahnstraßen. Da werden Daten in einem System gespeichert, auf das kein nachfolgender Schritt mehr zugreift. 

Auch oft sehen wir, dass elektronisch vorhandene Daten gedruckt und von Hand weiterverarbeitet werden. Leider völlig normal. 

Schritt 4: Potenzial – aktuelle Verschwendung sichtbar machen

In diesem Schritt gewinnen Sie Klarheit, wieviel Zeit dafür im Betrachtungsumfang verpufft und wo Sie die Ursachen finden. Sie bereiten die Daten der einzelnen Arbeitsschritte in Kennzahlen auf und fassen sie für den gesamten Betrachtungsumfang zusammen. 

Hier einige aussagekräftige Kennzahlen-Beispiele:

  • Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit (BZ, DLZ, vgl. oben: „die Vorgehensweise“)
  • Anteil Aufgaben ohne Bedarf an Rückfragen oder Nacharbeit (vollständig & verwendbar: VV%) 
  • Aktivitäts- bzw. Liegezeit-Quote (Aktivitäts%= BZ/DLZ; Liegezeit = 100-Aktivitäts%) 
  • Arbeitsqualität Arb% = ∏ aller VV% (Produkt aller rückfragefreien Bea-Schritte)
  • Nacharbeitsquote = 1-Arb% 

Ermitteln Sie mit diesen Kennzahlen z.B., wie viel Geld Sie durch vorteilhaftere Arbeitsteilung einsparen können: Errechnen Sie für den Betrachtungsumfang zunächst den Arbeitseinsatz in Vollzeitstellen für ein Jahr. Dafür zählen sie alle BZ im Betrachtungsumfang zusammen und multiplizieren Sie das Ergebnis mit der Anzahl der Projektaufträge, die Ihre Mannschaft in einem Jahr bearbeitet. Wenn Sie zweiten Schritt den Arbeitseinsatz mit der o.g. Kennzahl „Nacharbeitsquote“ multiplizieren, erhalten Sie eine klare Aussage, wie viel Geld das Unternehmen jedes Jahr für unvorteilhafte Arbeitsteilung ausgibt. Die Praxis zeigt: hier verlieren Unternehmen im Projektgeschäft das unfassbar viel Geld!

Das Ergebnis dieses Schrittes: Sie erhalten eine andere Sicht auf Ihre Abläufe. Wenn z.B. in einem Arbeitsschritt die Aktivitätsquote bei 10% liegt, können Sie mit effizienterem Arbeiten nicht viel gewinnen. Eine 10x höhere Wirkung hingegen erzielen Sie durch eliminieren der Liegezeiten. Ihr Potenzial zur Reduzierung von Termindruck und Durchlaufzeit sind die 90% der Durchlaufzeit jenseits der Aktivitätsquote von 10%! Einen guten Hinweis auf mögliche Interventionen liefert die Arbeitsqualitätsquote „Arb%“. Konzentrieren Sie sich auf die Durchlaufzeit bezogen auf den gesamten Betrachtungsumfang. In der Praxis spielt dort die Musik. Dort liegt das Geld. Dort wird die Innenfinanzierungskraft des Unternehmens verschwendet. Dort sind die lohnendsten Ansatzpunkte.

Schritt 5: Erwartungen – Veränderung planen

Nachdem das Team die Verschwendung identifiziert hat und auch die Ideenliste weiter angewachsen ist, ist es hoch motiviert und will verändern. Der logische nächste Schritt ist der Zielplan für den künftigen Ablauf des Betrachtungsumfangs. Infos hierzu in einem separaten Beitrag.

Fazit

Sie können mit Bordmitteln das Potenzial ermitteln, das in einer intelligenter organisierten Arbeitsteilung steckt. In der Praxis erleben wir oft Aktivitäts% von 10- 20%. Dies bedeutet, dass eine Mannschaft gleicher Größe in derselben Zeit wesentlich mehr erledigen könnte: Wird die Arbeitsteilung reorganisiert, sinken Durchlaufzeit und Termindruck. Neue Aufträge werden schneller ausgeliefert, erhebliche Umsatzsteigerung sind möglich. Und: gehört das Personal im Unternehmen zu den Fixkosten, schlägt diese Umsatzsteigerung direkt auf den Deckungsbeitrag durch. Die Konsequenzen: Produktivitätszuwachs führt kostenlos zu Liquiditätsüberschuss, Wachstumsfinanzierung, Innenfinanzierung. Deshalb: Schauen Sie auf die Arbeitsteilung Ihrer Projektorganisation, es lohnt sich. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg! Sie wollen  weitere Beiträge für Ihre Projektorganisation lesen? Weiterlesen ›.

Weitere Informationen und hilfreiche Werkzeuge aus unserer Beratungspraxis finden Sie regelmäßig neu auf unserer Website. Wenn Sie nicht warten wollen, nehmen Sie einfach Kontakt auf.

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