Projektorganisation: mehr Termintreue und Gewinn in sieben Schritten

Unternehmen im Projektgeschäft können mit jedem Auftrag neue, bisher so nicht gebaute Lösungen herstellen. Je individueller ein Einzelfertiger arbeitet, desto vielfältiger sind die Aufgaben. Das Plus: Das ist der Teil, den Konstrukteure und Projektleiter (oder Entwickler in der IT) schätzen. Es macht den Job spannend. Projektorganisation und Projektmanagement sind spannend. Auch der Vertrieb schätzt Sonderlösungen, denn im Projektvertrieb gilt: „je komplexer die Auftragsklärung, desto geringer der Wettbewerbsdruck“.

Auf der anderen Seite: je mehr Aufgaben zu erledigen sind, desto mehr Druck spüren die Beteiligten. Es ist schade, wenn es dadurch immer wieder Adhoc-Einsätze (wir nennen sie gerne auch „Feuerwehreinsätze“) braucht, damit die Termintreue gehalten werden kann. Wenn die Projektorganisation bzw. Auftragsbearbeitung länger dauert als gedacht, macht es die sinkende Produktivität schwer, den geplanten Gewinn und Cashflow zu erreichen. Keine gute Ausgangslage für nachhaltiges, gesundes Wachstum im Projektgeschäft.

Höhere Produktivität in der Projektorganisation

Dieser Beitrag beschreibt einen erprobten Weg, die Durchlaufzeit in der Auftrags- und Projektbearbeitung um mindestens 30% zu verkürzen, die Termintreue zu erhöhen und so Ihren Gewinn zu steigern. Dauerhaft.

Die typische Ausgangssituation

Konstruktion und Auftragsbearbeitung kommen durch Rückfragen, Freigaben und Beistellungen des Kunden unter Termindruck. Auch der Vertrieb will seine Bedarfe wie z.B. technische Vorklärungen für Neuanfragen schnell erledigt haben. Zusätzliche Änderungswünsche der Kunden oder Komplikationen in der Produktion erhöhen Zeit- und Arbeitsdruck zusätzlich.

Der Kessel steht ordentlich „unter Dampf“. Und je höher der Druck, desto wahrscheinlicher sind Verzögerungen, Budgetüberschreitungen oder Leistungskürzungen. Das Unternehmen hat „Projekt-TBC“. Die Konsequenzen:

• Maschinenbau: Die Beschaffung individueller Kaufteile ist umso teurer, je kurzfristiger die Teile benötigt werden. Lieferanten nutzen den Termindruck des Unternehmens und lassen sich „Express-Service“ natürlich bezahlen.
• IT-Service, Engineering: die künftige Systemintegration wird umso anfälliger, je später Informationen und Echtdaten zur Verfügung stehen.
• Vorhersagbarkeit: Die zuverlässige Prognose von Umsatz und Auslastung wird zunehmend schwer.
• Ertragsquote: Mit abnehmender Termintreue sinken Gewinn und Cashflow im Vergleich zum Plan.

Wollen Sie Ihre Kunden begeistern und Vorhersagbarkeit für Ihren Umsatz, Ihre Auslastung, Ihre Projektorganisation erreichen, muss sich diese Ausgangslage ändern. Hilfreich ist es, wenn Sie Ihre Bemühungen auf das Grundproblem – die Ursache – konzentrieren: Die Durchlaufzeit aller Aufträge durch die Konstruktion bzw. durch die gesamte Projektorganisation.

Die Erfahrung zeigt – zielen Sie mit Ihren Veränderungsmaßnahmen konsequent auf die Minimierung der Durchlaufzeit, können Sie ohne Personalaufbau erhebliche Zeitgewinne und damit Produktivitätsgewinne erreichen. Gehen Sie dabei Schritt für Schritt vor. Beginnen Sie zunächst nur in einem „Leistungssegment“, mit einer Auftragstype bzw. Erlösart und arbeiten Sie im Anschluss die weiteren Auftragstypen/Erlösarten bzw. Leistungssegmente nacheinander ab.

Machen Sie „minimale Durchlaufzeit“ zum Ziel Ihrer Projektorganisation

Auch wenn enge Zeitpläne im Projektgeschäft üblich sind – es gilt zwei typische Situationen in der Disposition (= Materialbeschaffung und Arbeitsvorbereitung bzw. -planung) zu vermeiden:

1. Die Disposition erfolgt vor Abschluss der Konstruktion. In diesem Fall kann es zu Fehlbestellungen kommen. Denn spätere Konstruktionsänderungen führen im Einkauf zu Mehraufwand für Einzeldisposition, Verhandlung, Doppelbeschaffung.
2. Die Disposition für Kaufteile mit langen Lieferzeiten erfolgt spät und unter Zeitdruck. Dann lässt sich kein Lieferantenwettbewerb aufbauen. Die Beschaffungskosten steigen und es wird teuer. Als Grund erleben wir oft eine nur noch begrenzte Lieferantenanzahl, höheren Zeitaufwand für Selektionsprozess und Verhandlungen sowie „Expresszuschläge“ der wenigen Lieferanten, die Sie noch für Ihre kurzen Lieferzeiten gewinnen können.

Kurze Durchlaufzeiten haben Charme: Wachstum lässt sich ohne weiteren Kapitalbedarf finanzieren. Je schneller die Projektorganisation den Auftrag dispofertig melden kann, desto früher wird der Auftrag in Materialwirtschaft und Arbeitsvorbereitung bearbeitet. Ohne Konstruktionsänderungen, Expresszuschläge, Feuerwehreinsätze. (Letzteres ist z.B. bei den Automobilbauern so bekannt, dass es einen eigenen Namen hat: „Task-Force“). In Folge sinken die variablen Kosten und die Prozesskosten.

Ein Beispiel: Bei individuellen Zeichnungsteilen erleben wir immer wieder Preisvorteile von bis zu 50%.

Diese sieben Schritte haben sich bewährt

Zuerst: Messen Sie für jeden Auftrag zuverlässig das Eingangs- und Abschlussdatum in der Projektorganisation. Diese Durchlaufzeit vergleichen Sie dann mit der Zeit, die Sie bei konsequenter Anwendung der folgenden sieben Schritte erreichen. Ihr Ergebnis: Sie werden schneller, Sie lernen, Sie werden noch schneller. Genau genommen sind es „nur“ ein paar Veränderungen an der Arbeitsteilung Ihrer Projektorganisation. Der Produktivitätsgewinn hingegen spricht für sich. Viel Erfolg!

1. Transparenz: Zeitverschwendung sichtbar machen

Machen Sie die aktuellen Abläufe und die Menge der Arbeit in Ihrer Organisation (= „im System“) sichtbar. Verschaffen Sie sich gemeinsam mit den Beteiligten einen Überblick über die Verzögerungsherde der internen Abläufe. So wissen Sie, wo sich Intervention lohnt, um Zeitverschwendung effektiv zu unterbinden. Hier können Sie Weiterlesen ›.

2. Benennungssystematik: die technische Auftragskommunikation ordnen

Überprüfen Sie Ihre leistungsbezogene bzw. auftragsbezogene Kommunikation. Nutzen angefangen beim Vertrieb bis zur Endabnahme alle Beteiligten dasselbe hierarchisch und logisch klare Vokabular für Komponenten, Baugruppen, Umfänge, gewinnen Sie mehr Klarheit in der Kommunikation. Das beschleunigt alle folgenden Aufgaben entlang des gesamten Wertstroms und es ist notwendige Voraussetzung für die nachstehenden Veränderungsschritte.

3. Multitasking: den Zeitfresser „Aufgabenwechsel“ beseitigen

Listen Sie alle im System befindlichen Aufgaben auf und prüfen Sie gemeinsam mit den Beteiligten, wo und wie die bisherigen Abläufe und Arbeitsschritte angepasst werden können. Bringen Sie den Mut auf und „frieren“ Sie Aufgaben ein. Reduzieren Sie so die Menge an Aufgabenwechseln. Machen Sie Aufgabenwechsel zu Mangelware.

Visualisieren Sie die Arbeitsabläufe entlang des Wertstroms der Projektorganisation und geben Sie den Beteiligten Selbstverantwortung für die Steuerung der Bearbeitungsaufgaben. Damit erreichen Sie die erste deutlich spürbare Beschleunigung.

4. Fullkit-Management: den Zeitfresser „Unvollständigkeit“ verbannen

Installieren Sie einen Prozess, der die für jede Bearbeitungsaufgabe notwendigen Informationen verfügbar macht. Sorgen Sie dafür, dass der Prozess beginnend bei der Auftragsklärung entlang des gesamten Wertstroms gelebt wird. Stellen Sie für alle Beteiligten sicher, dass die Bearbeitung einer Aufgabe nur dann möglich ist, wenn sie vollständig vorbereitet ist. Wenn Sie die Unvollständigkeit verbannen, erreichen Sie die zweite deutlich spürbare Beschleunigung.

5. Konstruktion auf Augenhöhe: den Ertragsfresser „Silodenken“ beseitigen

Stellen Sie sicher, dass die Konstruktion die Unternehmensziele unterstützen kann. Sorgen Sie dafür, dass die Konstrukteure über ihren Tellerrand hinausschauen können, die Budgetentscheidungen im Vertrieb und die Wiederverwendungsziele der Disposition kennen, sowie danach handeln. Verfeinern Sie dafür die in Schritt 3 visualisierten (und gelebten!!) Arbeitsabläufe. Die damit einhergehende Interessengleichrichtung erhöht den Ertrag und beschleunigt die Disposition.

6. Engpasswanderung: auf Produktion und Vertrieb achten

Achten Sie darauf, dass der in der Projektorganisation bzw. Konstruktion erreichte Zuwachs bzw. Produktivitätsgewinn nicht ungesehen den Vertrieb oder die Produktion überlastet und so verpufft. Finden Sie heraus, in welchen Unternehmensbereich eine Engpasswanderung stattgefunden hat (vgl. auch „Projektvertrieb: So erhöhen Sie Umsatz, Auslastung, Vorhersagbarkeit“) und arbeiten Sie daran, den neuen Engpass zu beseitigen. In Folge sinkt die Durchlaufzeit weiter. Stück für Stück und unternehmensweit.

7. Konstruktionsquote: Wiederverwendung maximieren

Ermitteln Sie anhand des seit Schritt 2 gelebten und systematisierten Vokabulars die Verwendungshäufigkeit der „Komponenten“ bzw. „Baugruppen“. Installieren Sie einen Prozess, der anhand der Erkenntnisse der gelebten Schritte 3 – 5 (Beseitigung von „Aufgabenwechseln“, „Unvollständigkeit“ und „Silodenken“) die Kernfunktionen solcher „Baugruppen“ beschreibt und Varianten sichtbar macht. Erstellen bzw. erweitern Sie Stück für Stück einen „Baukasten“.

Machen Sie jede neue bzw. erneuerte Komponente so früh wie möglich zu einem Bestandteil Ihres Vertriebsprogramms. So erreichen Sie systematische Wiederverwendung. Die Durchlaufzeit der Konstruktion und der Konstruktionsanteil pro Umsatz-Euro sinken rapide. Üblicherweise sinkt auch der Materialaufwand.

Fazit

Wenn wir uns auf unsere Intuition verlassen, sind wir Menschen in der Projektorganisation meist falsch unterwegs. Das wird vor allem bei Simulationen deutlich: Die Beteiligten spüren in der Simulation die Situation „an der eigenen Haut“. Diese Erfahrung hilft, wenn es im einen oder anderen genannten Veränderungsschritt Mut braucht. Mut, der sich an dieser Stelle sehr lohnt: Klug geführte Projektorganisationen steigern bei gleicher Personaldecke ihre Produktivität um mindestens 30%. Dafür wünschen wir auch Ihnen viel Erfolg!

Nutzen Sie die vorgenannten Veränderungsschritte als bewährte Hilfe, um die typischen Zeit- und Ertragsfresser zu beseitigen und Raum für gesundes Wachstum zu schaffen. Dass dabei weniger Feuerwehreinsätze des Managements nötig sind und ruhiger und effizienter gearbeitet werden kann, ist ein weiterer Effekt. Um die Akzeptanz für die Durchführung von Veränderungen zu erhöhen, führen wir in Beratungsmandaten dazu Simulationen durch. Das bringt die Beteiligten „ins Erleben“ und sorgt für Klarheit.

Ein „Restrisiko“ bleibt jedoch: Unser Veränderungssystem baut aufeinander auf. Beginnen Sie deshalb einen Schritt erst, nachdem der vorangegangene Schritt gelebt wird und die damit verbundenen erwarteten Effekte eintreten. Stellen Sie sicher, dass alle bereits „erledigten“ Schritte konsequent gelebt werden. Dazu braucht es Führung, d.h. die kontinuierliche Aufmerksamkeit des Managements. Sie können mindestens 30% mehr Produktivität erreichen. Und Sie schaffen Raum für weiteres Wachstum ohne zusätzlichen Kapitalbedarf. Lohnt sich? Lohnt sich. Viel Erfolg!