Umsatzkonzentration macht abhängig

Großkunden und Starverkäufer sind beim Management beliebt. Großaufträge werden gefeiert und für die PR genutzt. Im Projektgeschäft geben „große Tickets“ das Gefühl von Sicherheit. Die Praxis zeigt allerdings auch: an dieser Ecke sind wir von unserer Intuition fehlgeleitet. Denn, Projektgeschäft mit „großen Tickets“ birgt erhebliche Risiken und Nebenwirkungen. Umsatzkonzentration — jeder Großkunde und jeder Großauftrag zahlt darauf ein. Lesen Sie hier, wie Sie Ihren Blick schärfen und welche Wege Erfolg versprechend sind, Krisen zu umschiffen.

Umsatzkonzentration ist üblich

Viele Einzelfertiger erzielen den Löwenanteil ihres Umsatzes mit wenigen Kunden. Oft machen die TOP-3-Kunden mehr als 30% bis 50% des Umsatzes aus. Und bei Aufträgen ist das nicht anders: Da legt ein einzelner Auftrag schon mal 20% bis 25% vom gesamten Jahresumsatz auf die Waage und die TOP-3-Aufträge stehen für 30 bis 50% der Gesamtleistung des Unternehmens. Es kommt immer wieder vor, dass Großaufträge über mehrere Jahre laufen. Erstmal ein gutes Gefühl, denn Umsatz und Auslastung sind für einen längeren Zeitraum sichergestellt. Sind Sie sicher?

Umsatzkonzentration erhöht Abweichungen in Höhe und Zeit

Die eben vorgestellten Konzentrationen bzw. Häufungen nennen wir „Klumpen“. In der Praxis sehen wir uns den Beitrag dieser „Klumpen“ für Jahresumsatz und Kapazitätsauslastung immer auch mit einer kritischen Brille an. Der nicht rosaroten Brille des Risikomanagements. Der Begriff Risiko ist definiert als „Abweichung vom Erwartungswert“. Und im Projektgeschäft ist es immer so – in jedem einzelnen Projekt – dass sich die Erfahrungen, Erkenntnisse und Erwartungshaltungen der Projektpartner im Laufe der Zusammenarbeit weiterentwickeln, sprich: verändern.

Die Konsequenz ist, dass Klumpen über ihre Größe und Dauer wirken: Je größer ein Klumpen, desto stärker wirken von ihm getriebene Änderungen auf das Unternehmen. Und je langfristiger für die rechtzeitige Fertigstellung eines „Klumpens“ in die Zukunft geplant wurde, desto größer wirken sich die Änderungen „am langen Ende“, d.h. in der Zukunft aus.

Abweichungen direkt erkennen oder…

Hoffentlich erkennen Sie Veränderungen frühestmöglich, direkt „an der Quelle“ und passen jeweils Ihre laufenden Verträge darauf an. Wer das versäumt fordert regelrecht heraus, dass im Auftrag formulierte Vertragsstrafen aus der Druckposition heraus „im Feuerwehreinsatz“ wegverhandelt werden müssen. Geschieht das nicht und greifen z.B. über Bankbürgschaften besicherte Pönale, kommt das Management massiv unter Druck. Stichwort „Bedrohlichkeit“: Vergleichen Sie die Wirkung von Vertragsstrafen bei einem regulären Kunden bzw. Auftrag mit einem „Klumpen“ in dieser Situation.

Offenbar bringen uns Großaufträge und Großkunden in ein Dilemma: auf der einen Seite bringen sie gefühlte Sicherheit in Sachen Umsatz und Auslastung. Auf der anderen Seite haben sie eine enorme Wucht, wenn es zu Veränderungen kommt. Und dazu kommt es jedesmal.

Wie Sie das „Klumpen“-Dilemma lösen können

Worauf Sie sich verlassen können: im Projektgeschäft entwickelt sich ein Kunde und damit seine Anforderungen weiter. Deshalb sind Veränderungen bzw. Abweichungen vollkommen üblich. Sie sind an der Tagesordnung. Für einen Einzelfertiger ist die Veränderung dann gefährlich, wenn

• sie mit einer gewissen Wucht auf die Planung trifft
• diese Wucht so groß ist, dass für die Veränderung massiv Personal umbesetzt werden muss
• die Produktionsplanung geändert werden muss
• Terminverschiebungen auf andere Aufträge wirken

Und – bei vollen Auftragsbüchern – in einer gut ausgelasteten Multiprojekt-Organisation ist das so. Die Lösung dieses Dilemmas ist genauso einfach wie anspruchsvoll. Die Wucht eines Auftrags oder Kunden darf nie so groß sein, dass Sie ins „Klumpen“-Dilemma kommen. Hierzu drei Wege:

Fazit

Bei starker Umsatzkonzentration bzw. im Umgang mit „großen Tickets“ ist ein angemessenes Risikomanagement absolut notwendig. Ihre Standardkalkulation wird Kollateralschäden nicht auffangen (sonst wäre Ihre Standardkalkulation zu teuer). Oft erlebten wir „Mischkalkulationen“. Ein großes strategisches Risiko: Es führt dazu, dass Ihre Standardkalkulation zu teuer und die Kalkulation von Sonderanlagen zu billig ist. In Konsequenz driften Sie immer weiter in die „Sonder-Sonder-Ecke“. Und weil Ihre Kalkulation die Risiken nicht auffängt, endet das unschön. In der hausgemachten Krise. Langfristig ist es eleganter, das Unternehmen insgesamt aus der Abhängigkeit von Großkunden und Großaufträgen heraus zu führen.