Risiken bei Großaufträgen, Auftragsklärung, Produktion

Auftragsklärung – 5 typische Risiken bei Großaufträgen entschärfen

Großaufträge haben großen Charme. Weniger Wettbewerb im Vertrieb bei der Akquisition und danach ist das Umsatzziel schon deutlich näher. Und auch die Produktionsauslastung ist für längere Zeit sicher. Mit einem Wermutstropfen: An dieser Ecke sind wir von unserer Intuition fehlgeleitet. Denn, beim Projektgeschäft mit Großaufträgen beginnen mit der Auftragsklärung Risiken und Nebenwirkungen. Und abhängig macht es auch. Prost. Lesen Sie hier die typischen Risiken.

1. Großaufträge bringen „scheinbare“ Sicherheit

Ein Großauftrag bringt scheinbare Sicherheit für die Auslastung der Produktion. Die trügerische Annahme ist: Sobald die Spezifikationen verabschiedet sind, noch kurz in die Konstruktion und dann kann der Auftrag produziert werden. Und gerade bei Großaufträgen ist die Produktion damit für lange Zeit vermeintlich gut ausgelastet. Fakt ist: Großaufträge stehen für Änderungen und Kollateralschäden. Die Folgen sind Verwerfungen bei Auslastung und Umsatz.

2. Bei Großaufträgen gibt es weniger Wettbewerb

Ein weiteres oft genanntes Argument: Je komplexer die Anforderungen, desto geringer der Anbieter-Wettbewerb. Oft sind die Anforderungen noch nicht ganz „rund“. Es braucht noch ein wenig Unterstützung hier und etwas Klärung da. Kurz, die Anforderungen müssen mit dem Lieferanten en détail abgestimmt werden. Die Annahme ist: Wenn dieser Klärungsprozess für den Projektkunden zeitaufwendig ist, führt er die technische Auftragsklärung eher selten mit mehreren Anbietern parallel durch.

Im Ergebnis will der Kunde dank Ihrer Hilfe wissen, was er braucht und wie er es beschreiben muss. Ihre Annahme „weniger Wettbewerb“ kann sich als falsch herausstellen. Sie ist falsch, wenn dem Kunden genügend Zeit bleibt. Die Zeit, die mit Ihnen fertiggestellte Auftragsklärung bzw. Ihr Angebot als Vorlage für eine Ausschreibung zu nutzen. Stellen Sie sich vor, es kommt zur Ausschreibung und Ihr Wettbewerber erhält den Zuschlag. Was eine Zeitverschwendung.

3. Annahmen statt Fakten bei der Auftragsklärung – Verlustangst

Hat ein großes und komplexes Vorhaben einen engen Terminplan auf der Seite des Projektkunden, ist dieser natürlich daran interessiert, die technische Auftragsklärung so früh wie möglich zu beginnen. Eines der Probleme für Sie dabei ist: Die Auftragsklärung basiert zu einem frühen Zeitpunkt häufiger auf Annahmen, als auf Fakten. Belastbarkeit ist Fehlanzeige. Das bedeutet, dass zu Beginn der Auftragsklärung …

  • die Anforderungen des künftigen Betriebsstandorts fehlen
  • im Wertstrom benachbarte Anlagen/Systeme noch nicht existieren
  • für Bauteile geplant wird, die es noch nicht gibt
  • Maße oder Toleranzen zunächst anders kommuniziert werden
  • Annahmen getroffen werden, die sich später als falsch herausstellen
  • Fragen aufkommen, die der Kunde erst intern klären muss

Das alles führt zu verzögernden und zeitraubenden Unterbrechungen. Und es wird zur Kostenfalle, wenn Sie sich zu Beginn vom Kunden mit dem „lukrativen“ Projekt haben ködern lassen. Angenommen, die Auftragsklärung ist kostenlos und der Austausch – wir nennen das „Vertriebs-Ping-Pong“ mit dem Kunden – zieht sich immer weiter in die Länge. Wenn der Zeitaufwand für eine komplexe Auftragsklärung wesentlich höher ist als gedacht, kommt das Unternehmen an einen „point of no return“, die Verlustangst: Sie haben gefühlt so viel Zeit investiert und durch den Zeitdruck so intensiv für „das Projekt“ gearbeitet, dass Sie gefühlt nicht mehr auf den Auftrag verzichten können. Manchmal ist der Vertrieb aufgrund des hohen Zeitinvests zu fast jedem Zugeständnis bereit.

Verlustangst – die Psychologie lässt grüßen: Nobel-Preisträger Daniel Kahneman erklärt die Situation als „Verlustangst“ bzw. „kognitive Verzerrungen“

Der Projekteinkauf des Kunden weiß diese Situation gut zu nutzen: über Nachlässe, Zahlungsbedingungen, Vertragsstrafen und Zahlungssicherung: Rabatte, Pönale und Avale. Die meisten Unternehmen rutschen in diese Falle, wenn sie den Kunden zu Beginn seiner Anfrage nach dem „Lastenheft“ fragen. Damit beginnen Sie das „Vertriebs-Ping-Pong“ und der Kunde dominiert Ihre Zeit. Eine andere Vorgehensweise ist da wesentlich hilfreicher.

4. Geschäftsführer-Rabatt

Das Angebot wird ausgearbeitet. Geht es dann an die Auftragserteilung, kommt der Einkauf mit ins Spiel. Ihr Projektkunde will den Nachteil des mangelnden Anbieter-Wettbewerbs ausgleichen. Dies geschieht typischerweise nach der Auftragsklärung. Einkäufer dehnen erst Rabatte, dann Zahlungsbedingungen und anschließend Zahlungssicherung aus. In der Endverhandlung konfrontiert der Einkauf des Projektkunden am liebsten das Management des Unternehmens mit kernigen Konditionsforderungen. Denn – so die Erfahrung – das Management wird noch den ultimativen Rabatt geben, für den der Vertrieb keine Genehmigung hat. Die Geschäftsleistung erhöht die Vertriebsrisiken.

5. Auftragsklärung durch Konstrukteure – die „Sonder-Sonder-Lösung“

Bei Anfragen für Großaufträge sind oft Aufgaben zu lösen, deren Funktionalität oder Konfiguration bisher noch nicht getestet wurde. Der Projektleiter im Vertrieb beginnt die Auftragsklärung üblicherweise mit einem möglichst ähnlichen, in der Vergangenheit realisierten Projekt. Nach Auftragserteilung decken Konstruktion oder Produktion zuvor übersehene Rückfragen oder Schwierigkeiten auf. In Folge übernehmen die Konstrukteure die „post-sales-Auftragsklärung“ anstatt des Vertriebs. Das führt dann oft in einen Interessenkonflikt. Der Ingenieur ist immer von der bestmöglichen Lösung für die aktuelle und individuelle Aufgabenstellung getrieben. Ehrensache. Also wird in dieser Grundhaltung eine individuelle Lösung konstruiert. Im Ergebnis hat die ursprüngliche Angebotskalkulation den tatsächlichen Aufwand in Konstruktion, Einkauf und Produktion unterschätzt. Mangels Rückkopplung und bei engem Terminkorridor mag das unbeachtet bleiben. Bis zur Nachkalkulation.

Beitrag „3 Wege für mehr Unabhängigkeit von Großaufträgen und …
Sie wollen Ihr Unternehmen unabhängig machen. Dieser Beitrag zeigt, welcher Weg zur aktuellen Situation Ihres Unternehmens passt.

Fazit

Im Projektgeschäft kann es immer zu Verzögerungen und Domino-Effekten kommen. Je größer der Anteil eines Auftrags an der Gesamtleistung des Unternehmens, desto größer die Wucht seiner möglichen Kollateralschäden. Kollateralschäden, mit denen das Management adhoc und ungeplant im „Feuerwehreinsatz“ umzugehen hat. Und die regelmässig alle Aufträge im Gesamtsystem betreffen. Vor diesem Hintergrund ist es sicher hilfreich, das Unternehmen Schritt für Schritt in die Unabhängigkeit von Großaufträgen zu führen.

Weitere Informationen und hilfreiche Werkzeuge aus unserer Beratungspraxis finden Sie regelmäßig neu auf unserer Website. Wenn Sie nicht warten wollen, nehmen Sie einfach Kontakt auf.

 

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